Знакомство руководителя детского сада с коллективом

Конфликты в коллективе: как действовать руководителю

Но еще более опытный руководитель просто не допустит в своей то есть наиболее плодотворного управления коллективом, руководитель .. Дженкс помог молодому человеку обрести необходимые знакомства на фабрике. . с дикими зверями и птицами и, собирая их, кормил из рук во дворе и в саду. Подскажите пожалуйста как лучше влиться в коллектив. Дело в В вопросе сказано "Как войти в коллектив, где все подчиненные старше руководителя. Кроме .. Если почитаете методики знакомства, то эта достаточно распространенная методика, ее еще в детских садах преподают..)). В первый рабочий день руководитель обязан представить коллективу его нового . Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими . не поставите ее на место сейчас- руководителем в саду станет она. .. ведутся рейтинги детских садов и школ, ежедневно публикуются статьи и.

Руководитель, как было отмечено раньше, создаёт условия не только для творческой, но и безопасной работы. В последнее время именно создание таких условий выходит на первый план. Вот с этим я категорически не согласна. Ведь для меня на первом месте воспитанники и педагоги. И это означает, что условия их жизни для меня важнее. Так кто же я? А иначе нельзя, ведь в этом доме созидается, простите уж за высокопарность, будущее нашей России.

В самом деле, педагог все-таки самостоятелен и свободен в своей деятельности. Тут он может создать что-нибудь своё, может подобрать свое содержание работы, избрать свой метод общения с детьми, может проявить свою педагогическую личность.

Заведующий же, в качестве руководителя дошкольного учреждения, является только автоматом, предназначенным для выполнения начальственных предписаний. Из чего состоит, на ваш взгляд, формула успеха заведующего? Формула успеха руководителя дошкольного образовательного учреждения — такая же, как у руководителя любого другого предприятия.

Самое трудное в работе руководителя — начертать в мыслях образ желаемого, затем его детализировать, ну а потом, пустяки — обозначить пути достижения созданного идеала. Далее — вся деятельность направлена на микроскопические шаги, но только в выбранном направлении. Шаг влево, шаг вправо считать отступничеством. Синяки и шишки, и даже глубокие душевные раны, полученные за счёт ушибов о неготовность сотрудников к происходящим переменам, о непонимание руководства, об отсутствие каких-либо материальных средств не принимаются.

Не засчитываются и как вредные условия труда. Вторая сторона образа руководителя изображает тип взаимоотношений с коллективом. Ну, здесь всё просто: Периодически необходимо очаровать их чем-нибудь, и здесь не бывает ничего лишнего.

У них должен быть повод для гордости руководителем и хотя бы чуть-чуть влюблённости. Они должны чувствовать ваше искреннее внимание к ним, ваше стремление и успехи в улучшении для их труда и раскрытия их потенциальных возможностей. Дальше они справятся. И должны быть уверены, что они такими и родились. И как всякий творческий человек, руководитель жаждет аплодисментов зрителей.

Их всегда ждет полный зал — дети, родители, сотрудники. Вот она — движущая сила, вот она формула успеха артиста — признание. Ещё бы больше хвалебных критических статей вышестоящих театроведов. Душа артистов жаждет славы. Но это так, к слову. Однако под лежачий камень слава не течёт. Так будем же стоять все как один на ниве родного образования. Метод дневника Каждого нового человека в отделе мы просили вести дневник на время адаптации. Нет, не волнуйтесь, не такой с пушком и единорогом на обложке.

Формат был абсолютно свободным, главное, чтобы результаты не потерялись: Да и развёрнутых ответов не требовалось — свои переживания и потаённые мысли лучше доверить своему личному дневнику, здесь же мы просили респондентов каждый день отвечать всего на три вопроса: В результате мы получили не только списки проблем и инсайтов, но ещё и смогли ранжировать их в порядке частоты появления и актуальности.

Также, дневники помогли сформировать начальную ментальную модель пользователя о том, какой должна быть правильная адаптация. Конечно, это был только черновик и его всё ещё нужно было уточнять, но это было начало. Дальше нужно было узнать, что думают о процессе те, кто его уже прошёл. Ретроспективные интервью В дополнение к новобранцам, мы решили провести серию ретроспективных интервью, где предлагали нашим коллегам рассказать о своём прошлом опыте адаптации.

Он не обязательно должен был быть связан с нашим отделом, нас интересовал весь опыт, даже с прошлых мест работы. В качестве выборки мы использовали сотрудников, которые ещё не проработали года в компании, чтобы сохранить объективность их воззрения, так сказать, пока раны ещё были глубоки.

И при этом, мы опрашивали не только сотрудников на испытательном сроке, но и тех, кто успел поработать какое-то время. Всё проходило достаточно стандартно: Но сразу вас предупрежу, что на словах, всё кажется довольно просто, а на деле выудить необходимую информацию и докопаться до корня зла бывает очень-очень непросто.

Это требует большого опыта и сноровки, умения подстраиваться под собеседника и проявлять эмпатию. В общем — это тема для отдельной статьи, которая довольно скоро выйдет, а пока вернёмся к тому, что получилось в итоге. Благодаря проведённым сессиям, мы смогли агрегировать опыт всего отдела и наложить его на проблемы, выявленные на этапе исследования дневников. И стало понятно, какие из проблем так и не потеряли своей актуальности со временем.

Проще говоря, мы дополнили список проблем и скорректировали их актуальность. Однако, как оказалось, никто не афиширует информацию по этой теме: Но хоть мы не нашли готового решения нашей проблемы, зато почерпнули массу полезного опыта и приёмов, которые пригодились во время проектирования нового процесса. Среди них, встречалось и такое: Таким образом у нас получились категории очень похожих проблем, имеющих один корень.

Наложив эти кластеры на ментальную модель мы смогли распределить процесс во времени, разбив его на шаги. Как вы понимаете, у нас получился Journey Map идеального процесса, который помог взглянув на все безобразие с высоты птичьего полета.

Сравнивая идеально возможный процесс с тем, что у и нас есть, стало понятно, что от истинной адаптации у нас одно название. Точнее сказать она есть, но покрывает только цели бизнеса, такие как знакомство с компанией и её уставом. А вот с профессиональной точки зрения, человечек оставался наедине с собой и ему приходилось самому вникать в то, как всё устроено, чего от него ждут, и что вообще делать. Объективно, самым правильным решением здесь было пересмотреть процесс целиком и предложить что-то кардинально новое, что, собственно, мы и сделали.

А это сулило нам большую работу по переделке всего процесса. Для этого, было решено сместить фокус с бизнеса на личность, чтобы люди кайфовали от процесса, узнали что-то новое и он действительно был полезен. А чтобы сделать это, мы решили превратить каторгу адаптации наших новоиспечённых коллег в аутотелическое переживание от лат. Данный заумный термин разработал Михайи Чиксентмихайи, главный исследователь счастья в мире. Он предположил, что человек может заниматься делом, ради самого процесса, а не результата.

Например, когда люди занимаются хобби или спортивной игрой, они делают это не ради корыстной выгоды, а просто потому, что им нравится процесс. Я готов поспорить на что угодно, что вы точно пребывали в таком состоянии, когда все потребности теряют свою актуальность, вы полностью проживаете момент и ничего вокруг не важно. Обычно, сие состояние называют потоком и когда-то давно я писал о его применении при проектировании систем. Но сейчас речь идёт не от системе, а о процессе. В теории, такой осознанный подход будет благотворно сказываться на продуктивности человека и его эмоциональном фоне.

Проще говоря, он будет увлечён работой, испытывая состояние потока, будет хотеть пройти адаптацию но не ради результата, а ради самого процесса. Все равно, что кататься на американских горках — вы делаете это не для того, чтобы куда-то приехать, а просто потому, что вам это нравится.

Но вернёмся к потоку и вопросу о его универсальности. На счету Чиксентмихайи тысячи проведённых интервью и сотни экспериментов, подтверждающих возможность создания потока любыми людьми в абсолютно любой деятельности. Помню в университете, я сам проверял актуальность его теории для славянской этнической группы — все работает. Причём, очень просто, для этого необходимо выполнить всего 5 условий, и времяпрепровождение человека изменится с энтропии на аутотелическое переживание.

Ну и куда проще? За нас уже и так все расписали, осталось только сделать: При этом, нам не хотелось растягивать процесс надолго, чтобы 1 не потерять мотивацию людей и 2 чтобы это было эффективно, то есть, чтобы завершая процесс человек был полностью готов к труду и обороне. Таким образом мы взяли за основу пятидневный спринт, который использует Google Ventures и наложили на наш дизайн-процесс.

Так и получился полноценный недельный курс молодого бойца, во время которого он познакомится с основными принципами работы в компании и коллективе, узнает, как принято решать проблемы и при этом уже начнёт работать. Каждый день, новый сотрудник знакомится с одним шагом профессионального процесса: Причём, каждый из этих шагов курирует отдельный эксперт в данной области.

В начале дня, некоторое время занимают лекции по теоретической базе, а после, новичку даётся практическое задание по теме, с которым он может справиться в оставшиеся рабочие часы. Так теория переходит в практику. Конечно, при этом человек может и должен задавать вопросы эксперту, прояснять непонятные моменты и получать обратную связь по заданию.

Как представиться руководителю в новом коллективе

Этот человек с раннего детства приучил себя к сдержанности. Каких усилий, например, стоило пережить ему насмешки сверстников, которые никогда не упускали случая поиздеваться над нищим юношей, имение которого было обременено долгами. Упорным трудом и силой воли владельцу удалось привести их в порядок. Однако едва ли он смог бы добиться подобного результата, если бы не уникальная способность сохранять самообладание независимо от происходящего. Реальная история Наследник престола великий князь Александр Александрович будущий император Александр III на одном из балов оскорбил молодого дворянина, офицера.

Поводом к ссоре между двумя молодыми людьми послужило желание обоих танцевать с дочерью одного из царских министров. Девушке, которая втайне симпатизировала офицеру, по понятным причинам пришлось дать согласие на танец наследнику престола.

Офицер же, зная об ответном чувстве к нему молодой особы, попытался вежливо намекнуть Александру, что тот, к сожалению, оказался третьим лишним. Оскорбленный до глубины души офицер решил во что бы то ни стало наказать высокопоставленного соперника. Однако представление о верности государю и династии не позволили ему вызвать наследника на дуэль. Офицер написал письмо, в котором просил извиниться.

Ответом на это было… самоубийство молодого дворянина. Трудно передать гнев Александра II, узнавшего о поступке сына, тем более, что была затронута честь их семьи. Император заставил великого князя в день похорон идти за гробом погибшего офицера. Урок не прошел для последнего даром: Александр III впредь старался никогда не действовать и не говорить под влиянием эмоций. По утверждению многих психологов и социологов, наиболее выдержанными и невозмутимыми являются женщины-руководители.

Будучи вспыльчивыми, обидчивыми, придирчивыми и даже истеричными дома, на работе они буквально преображаются, становясь рассудительными, спокойными и уравновешенными. Более того, благодаря умению сдерживать эмоции и бороться с плохим настроением женщина-руководитель способна продержаться на своем месте гораздо дольше, чем оказавшийся в подобной ситуации мужчина.

За примером далеко ходить не. Достаточно вспомнить английскую королеву Елизавету I, которая на протяжении нескольких десятилетий благополучно правила своей страной, внушая уважение подданным и монархам соседних государств.

И все-таки на страницах истории сохранилось гораздо больше имен правителей-мужчин. Так, например, самым продолжительным и наиболее благополучным считается царствование Пиопи II, из шестой династии фараонов Древнего Египта. Он взошел на престол в возрасте шести лет, однако быстро освоил азы правления и вскоре завоевал доверие не только своих приближенных, но и народа. По утверждению историков, Пиопи правил ровно 94 года.

Среди европейских монархов дольше всех правил король Португалии Альфонс I, который взошел на трон в году, а умер в м. В стране до сих пор живы легенды о короле, который якобы отличался такой кротостью и спокойствием, что отменил смертную казнь. Образ Юноша, проходящий обряд посвящения в рыцари, по традиции должен был провести ночь один в закрытой церкви перед изображением святого Георгия Победоносца — покровителя рыцарства, — размышляя о предстоящем получении высокого сана.

И облаченный в доспехи юноша выходил из дверей церкви мужчиной, готовым не только исполнять волю сеньора, но и управлять большим отрядом, войском, армией. Побыв наедине с самим собой, он раз и навсегда избавлялся от сомнений и, следуя примеру старших и воле сеньора, старался до конца дней сохранять самообладание и веру в собственные силы. Обратная сторона Как следует из всего сказанного выше, все начальники и вообще люди условно делятся на два типа: Если первые не пользуются ни любовью, ни уважением своих подчиненных, внушая им только страх и желание держаться подальше от скорого на расправу руководителя, то вторые могут быть и любимы, и уважаемы.

Или же только любимы. Естественно, что подобная тактика управления коллективом, когда невозмутимость и желание уберечься от разного рода конфликтов приводят к потере начальником авторитета, не может считаться эффективной. Начальник несет ответственность за деятельность находящихся в его подчинении сотрудников, контролирует ее, в случае необходимости прибегая к мерам, позволяющим усиливать эффективность труда тех или иных сотрудников.

Здесь требуются решительность, категоричность и жесткость. В данном случае прежде всего необходимо усвоить для себя следующее правило: Не забывая о необходимости всегда и везде сохранять достоинство хотя бы внешнееследует внушить к себе уважение умением четко и ясно выражать свои желания, требовать от подчиненных выполнения заданий в соответствии с конкретными условиями, которые должен ставить сам начальник, контролировать работу подчиненных, предупреждая таким образом возможность досадных ошибок и промахов.

Авторитетное мнение Поведение — это зеркало, в котором каждый показывает свой облик. Гете Манеры показывают нравы, подобно тому, как платье обнаруживает талию. Бэкон Когда человек пытается довести свои добродетели до крайних пределов, его начинают обступать пороки. Особенно, если ты возглавляешь женский коллектив.

Вряд ли они способны понять и оценить важность такой черты характера, как умение справляться со своими эмоциями. А затем уже пытаться воздействовать на заметно присмиревших подчиненных другими методами.

В целом же, каждый отдельный руководитель должен решить для себя, что ему более необходимо: Именно захотелось, потому что подчиненные — взрослые и в большинстве своем достаточно умные люди, а не автоматы или дети. И потому в определенные моменты следует все-таки давать волю чувствам и эмоциям, позволяя им выплеснуться.

Лучше всего делать это в одиночестве, подальше от рабочего стола и порядком утомивших своими постоянными вопросами и жалобами подчиненных. Создайте для работника уют на рабочем месте, помогите ему влиться в коллектив — и вы приобретете отличного подчиненного. Толкование закона Для любого человека смена обстановки — это прежде всего серьезный стресс, который тяжело сказывается на физическом и психическом состоянии.

Особенно, когда дело касается смены работы. Поэтому очень важно, чтобы новый сотрудник гармонично вписался в коллектив, стал его неотъемлемой частью. От этого зависит процветание компании — человек, который не чувствует себя уютно в коллективе, не сможет хорошо работать и вряд ли будет стремиться привнести новые, полезные для предприятия идеи.

Поэтому, как только в коллективе появляется новичок, необходимо сделать все возможное, чтобы пребывание в этом коллективе, общение с сотрудниками было ему в радость. Конечно, не последнюю роль в этом процессе играет руководитель отдела, в который пришел новый сотрудник.

Оказывая поддержку и помощь новичку, которую тот обязательно оценит, руководитель получает прекрасный шанс продемонстрировать собственное позитивное отношение к подчиненным. Крепкий, слаженный коллектив — это мечта любой серьезной организации, рассчитывающей на длительную и плодотворную работу.

Взаимоотношения в коллективе очень важны, так как успешная работа всегда и во всем зависит от взаимопонимания между сотрудниками и их совместного добросовестного труда. Сотрудник, приходящий в коллектив из другой организации, или молодой, еще нигде не работавший человек, всегда ощущает внутреннюю скованность. Любой человек в первый рабочий день в новом коллективе не сможет в силу психологических причин работать в полную силу. Некоторое время он будет присматриваться к окружающим его людям, их взаимоотношениям, избирать себе круг общения.

Байка Однажды в одну очень уважаемую фирму пришел новый сотрудник. Фирма эта славилась своими строгими правилами поведения, не допускающими, чтобы внимание сотрудников привлекло что-либо другое, кроме работы. Особенно строгим в фирме был руководитель. Он считал, что за порогом здания фирмы сотрудники должны оставлять все свои привязанности, эмоции и чувства.

Все сотрудники боялись недовольства своего босса, так как никому не хотелось быть уволенным. Вот в такую фирму и пришел работать совсем молодой специалист, только что окончивший ВУЗ. Он шел по одноцветно-белым коридорам, смотрел на нахмуренные, сосредоточенные лица и опасался, что не сможет сработаться с таким коллективом. Не менее сосредоточенный начальник отдела провел его на рабочее место и дал задание на день.

Молодой человек удивленно оглянулся — вероятно, никто и не собирался знакомиться с новым сотрудником. Все были заняты своим делом — и ему также не осталось ничего, кроме как приступить к выполнению порученного задания. Но новому сотруднику никак не работалось в такой обстановке — он чувствовал себя чужим среди этих людей, которые оставались для него такими же чужими. И начал молодой человек замечать, что он не успевает полностью выполнить задание, которое ему дают.

Он постоянно боялся сделать ошибку, но попросить совета было не у. Работоспособность его уменьшалась с каждым проведенным на рабочем месте днем, и он уже стал подумывать об увольнении. Но тут случилось непредвиденное. Суровый руководитель фирмы ушел на пенсию, и его место занял человек, характер которого был прямо противоположным характеру его предшественника. В первый же день своего назначения новый начальник сам обошел все отделы и познакомился с сотрудниками, чему они были немало удивлены.

Он интересовался их мнением о работе и о стиле управления, спрашивал их мнения и — наконец-то! И вскоре в каждом отделе появились цветы и фотографии родных.

Особое внимание он уделил новым сотрудникам, которых в фирме оказалось немало. И те, кто еще вчера был в тени, смог раскрыть свои таланты и приносить пользу фирме. Теперь коллектив действительно стал напоминать большую семью. Новый руководитель помог им, наконец, адаптироваться в новом коллективе. В это время очень важно, чтобы новенький не оставался один, не замыкался на своих проблемах. И первый, кто должен протянуть ему руку помощи, это именно руководитель.

Будет лучше, если он, не дожидаясь просьбы нового сотрудника, поговорит с ним по душам, выяснит цели, которые тот перед собой ставит, его предпочтения и пристрастия. Этим он не только расположит новичка к себе, завоюет его доверие, что очень важно для совместной работы, но и выяснит деловые и личные качества нового сотрудника.

Полчаса разговора дадут ясную картину того, с кем теперь компания будет иметь дело и чего можно ожидать от этого человека. Прежде всего руководитель должен вспомнить, как он сам впервые начинал работать на предприятии.

Дело в том, что новый подчиненный испытывает те же чувства, несмотря на то, что, возможно, на первый взгляд это незаметно. Ведь от того, какое впечатление новичок произведет на руководителя и на новых сотрудников, зависят и его карьера, и комфортное существование внутри коллектива. Поэтому, если руководитель организации действительно заботится о том, чтобы не допустить потери кадров, ему следует помогать сотрудникам, особенно на первых порах.

Сплоченность коллектива начинается с отношений между начальниками и подчиненными, служит как бы индикатором атмосферы внутри организации. Доказательство закона Важность помощи новому сотруднику в самом начале его работы осознавали многие руководители, чьи имена остались в истории бизнеса.

Они придавали процессу адаптации большое значение, прилагая все усилия, чтобы сотрудник вписался в совместную жизнь коллектива. Вот что по этому поводу говорил Генри Форд, владелец одной из самых больших автомобильных компаний: Принимая на работу нового человека, я прежде всего принимаю новый ум, способный привнести нечто новое, полезное для всего развития компании.

История успеха Форда доказывает его правоту. Подобное отношение к работникам, в особенности к новым, помогло многим японским фирмам сделать внушительный рывок вперед после II мировой войны. К началу х годов экономика Японии находилась в плачевном состоянии. Стране было запрещено иметь свой военный флот, а также в принудительном порядке Японию обязали приостановить выпуск военной техники, производство которой являлось основой экономического процветания страны.

Таким образом, ей пришлось осваивать новые сферы промышленности. Именно в это время и сыграл свою положительную роль данный закон управления. Каждый руководитель считал своей обязанностью обговорить с новым подчиненным не только условия рабочего контракта, но и выяснить его настроение, планы относительно данной работы. Страна переживала период великого краха, каждый японец чувствовал себя раздавленным сложившейся обстановкой тотального контроля.

В это время как никогда важно было подчеркнуть достоинства каждого сотрудника, задействованного в производстве. Несомненно, подобный подход отнимал у руководителей немало времени, но как показала практика, он полностью окупился. Уже через десять лет Япония стала занимать первое место по выпуску бытовой техники.

В целях выяснения отношения рабочих к своей работе, социологи провели среди населения опрос, в ходе которого было отмечено, что одна из главных причин подобного успеха предприятий кроется именно во взаимоотношениях руководящего состава и рядовых сотрудников.

История человеческих взаимоотношений сложна и многообразна; время отшлифовывает лучшее в поисках оптимальных форм общения и поведения, чтобы последующие поколения могли использовать опыт предыдущих на общую пользу. В этом смысле ценность представляют исторические факты, связанные с возникновением и развитием средневековых рабочих общин — цехов.

Как известно, каждый новоприбывший в цех проходил своеобразный ритуал посвящения в братство, где мастер цеха считался отцом и покровителем всех работающих в. Каждый из них в любое время мог обратиться к мастеру за помощью не только в случае неудачи в работе, но и за житейским советом.

Цеховое братство считалось священным, предательство интересов цеха каралось очень и очень строго, вплоть до изгнания из города, что для средневекового человека было равнозначно смерти. Вывод — только равнодушие руководителей, не желающих по-настоящему хорошо наладить работу предприятия, чаще всего объясняет текучесть кадров и плохую работоспособность занятых на предприятии людей.

Знакомство с коллективом. Санаторный ясли-сад № 95 г. Гродно

Происходит подобное по причине отдаленности руководителей от большей части работающих, в результате — никто не чувствует себя настоящим хозяином, ответственным за будущее предприятия. А ведь от каждого из таких предприятий зависит экономическое положение всей страны!

Образ Человеку необходимо переправиться через незнакомую реку. Он не знает, где брод, а где глубокие места, и насколько сильно ее течение. Несколько раз он пытается войти в воду, но опасения останавливают.

Неожиданно с противоположного берега приплывает паром, который ведет паромщик — человек более умудренный, хорошо знающий реку. На пароме они спокойно переберутся на противоположный берег, а за это время паромщик расскажет человеку о бродах и омутах этой реки. Историческим примером подобной ситуации могут послужить не столь далекие времена застоя. Именно в этот период предприятия СССР, функционировавшие на основе плановой экономики, начали свое медленное, но необратимое умирание.

Причин этого назвать можно множество, но нежелание руководителей помогать сотрудникам, заинтересовать их работой было, пожалуй, одной из самых главных. Текучесть кадров принимала угрожающий характер, так что о сплоченности коллектива не могло идти и речи. Новые сотрудники, приходящие на работу, — а нередко это были молодые выпускники ВУЗов, не чувствовавшие востребованности своих знаний, — не ощущали заинтересованности руководства в своей работе, а следовательно, и работали далеко не с полной отдачей.

В результате предприятия разваливались, и экономика страны чахла. К сожалению, только наличие таких фактов может в полной мере доказать важность соблюдения данного закона.

С другой стороны, можно вспомнить истории знаменитых промышленников, начинавших работать простыми рабочими, но со временем становившихся руководителями всего предприятия. Не последнюю роль в таком успехе сыграли именно прежние руководители, в подчинение к которым они попали.

Мерри пришел на фабрику совсем молодым пареньком и устроился чернорабочим. Но процесс изготовления тканей так привлек его, что он стал интересоваться им, мечтая однажды стать мастером. Неизвестно, получилось бы у него исполнить свою мечту, если бы не Рональд Дженкс, главный мастер фабрики.

По достоинству оценив стремление Олдриджа, он не только стал помогать ему понять и овладеть главными секретами производства, но и постепенно ввел его в круг сначала подмастерьев, а потом и мастеров.

Таким образом, Дженкс помог молодому человеку обрести необходимые знакомства на фабрике. В результате Мерри нашел себе достойных учителей и через год после поступления на работу уже стал подмастерьем.

Дженкс постоянно вовлекал его в общение с рабочими. Так у Олдриджа появились друзья, всегда готовые помочь ему не только на работе, но и в жизни. Коллектив фабрики постепенно перестал быть для него пугающе чужим. Мерри Олдридж не только постигал все тонкости работы, но и благодаря Дженксу постоянно был в центре всех происходящих на фабрике событий. Поэтому, когда он сам стал мастером, Мерри старался таким же образом обходиться со всеми новичками, пришедшими работать на фабрику.

Ему удалось сформировать очень сплоченный коллектив, работающий настолько слаженно, что это не могло пройти незамеченным для хозяина фабрики. Оценив работу сплоченного коллектива, хозяин не только решил повысить плату за труд, но и освободил трудящихся от штрафов, которые были обычным явлением того времени.

Утечка кадров на фабрике практически прекратилась, что положительно сказалось на работе предприятия. Со временем Олдридж стал старшим мастером фабрики, а затем и полностью выкупил ее у хозяина.

Он построил работу на принципах цехового братства, где старший должен был обязательно помочь младшему адаптироваться в новом, неизвестном ему коллективе и занять подобающее ему место. Со временем на фабрике сложились даже рабочие династии, что говорило о правильности подобного подхода к организации производства.

Если в то далекое время подобная тактика руководителей была еще в новинку, то сейчас она должна стать правилом поведения для руководителей. Таким образом возможно облегчить для человека процесс гармоничного включения в новый коллектив. Однако не стоит противопоставлять новоприбывшего остальным, уже проверенным работникам, этим можно вызвать конфронтацию — а она чаще всего неизбежна, особенно если коллектив уже сложился, — свести на нет которую гораздо сложнее, чем предотвратить. Чаще всего коллектив настороженно принимает новичка, так как не представляет себе, как с ним нужно себя держать.

Подобное явление следует сразу же нейтрализовать. Иначе новый работник будет чувствовать себя неуютно и, возможно, уже никогда не сможет найти с коллективом общий язык. Перри Ньюмен, открывший в году в Нью-Йорке собственную сеть ресторанов, заметил, что личная работа с кадрами никогда не сможет быть заменена рутинной работой кадрового отдела.

Сам он начинал карьеру в маленькой забегаловке в Нью-Мексико, где каждое рабочее место было на счету. Именно поэтому хозяин забегаловки считал своим долгом обязательно лично интересоваться каждым новым работником и проводить с ним собеседование. Если человек подходил для работы, хозяин знакомил его с персоналом, а по прошествии испытательного срока устраивал небольшой праздник в его честь.

В результате подбиралась сплоченная команда, делавшая из невзрачной забегаловки местную достопримечательность. Сплоченность коллектива, заложенная еще в Нью-Мексико, помогла затем Ньюмену построить собственную сеть ресторанов, прославившую его на все Соединенные Штаты. Подобные исторические факты как нельзя лучше доказывают важность следования этому закону управления. Не оставляйте своего нового подчиненного наедине с его сомнениями, помогите ему как можно более безболезненно вжиться в коллектив — так вы получите гарантию сплоченности и работоспособности предприятия.

Обратная сторона закона В любом законе есть своя обратная сторона. В данном случае чрезмерная опека нового сотрудника может сослужить дурную службу. И здесь особенно важно не перегнуть палку, чтобы не испортить дальнейшую жизнь новичка. От руководителя в этой ситуации зависит многое. Итак, к чему может привести подобная опека? Авторитетное мнение Не бросайте работника на произвол судьбы! Это тоже талант дипломата и психолога — помочь человеку вжиться в незнакомый коллектив, мало того — почувствовать его родным.

А ведь это важно, очень важно — именно от новых работников зависит будущее вашего дела и ваш собственный успех! Дейл Карнеги Коллектив, в который приходит новый работник, уже имеет сложившиеся порядки и правила поведения.

МБДОУ детский сад №65 фольклорный коллектив "Рябинушка" руководитель Бызова М.В.

Новое лицо всегда встречают не только заинтересованно, но и настороженно: Поэтому преувеличенный интерес к новому сотруднику, подогреваемый руководителем, может вызвать отрицательное отношение к нему со стороны коллег. Новый сотрудник окажется во враждебной атмосфере, что, естественно, не будет способствовать его адаптации.

Бывали случаи, когда именно из-за неприятия коллективом человек менял работу. Таким образом, желая привлечь внимание к достоинствам нового сотрудника, руководитель может вызвать подсознательное отторжение его коллективом. Но у этой ситуации есть две стороны — коллектив и сам новоприбывший. Особенно, если новенький уже почувствовал отрицательное отношение к. С другой стороны, почувствовав особое расположение руководителя к своей персоне, новый сотрудник может в скором времени превратиться в подхалима, способного на любую низость, лишь бы удержать это расположение.

По мнению подобных людей, особое внимание начальника дает им преимущества перед другими — они начинают думать, что имеют право на повышение зарплаты, продвижение по службе и. Опасность состоит в том, что подхалим способен очернить любого, лишь бы добиться своей цели. Иногда один подобный сотрудник может развалить весь коллектив и стать причиной упадка производительности в отдельно взятом коллективе или даже на предприятии в целом.

Как говорится, одна паршивая овца все стадо портит. Как и при выполнении каждого закона, здесь главное — не изменить чувству меры. Постоянное внимание может способствовать развитию у нового сотрудника неуверенности в своих действиях раз его постоянно контролируюта у коллектива — восприятию каждого его шага как неправильного по той же причине. Правой же рукой руководитель должен держать кнут и хлестать им каждого, кто хочет только есть, а не работать.

Толкование закона Известно, что индивидуальный стиль деятельности, стиль поведения и общения руководителя оказывает исключительное влияние на общую атмосферу в коллективе, на работу и отношения между собой подчиненных. Стремление показать себя прежде всего администратором а потом уже наставником и руководителем — в прямом смысле этого словарезкость, вспыльчивость, бестактность в отношениях с подчиненными создают нездоровую обстановку и напряженность. Искусство управления, по мнению многих исследователей, состоит в том, чтобы в каждой отдельной ситуации выбрать оптимальное решение: К числу наиболее распространенных недостатков в общении руководителя с подчиненными относятся: Наличие подобных недостатков часто очень сильно сказывается на эффективности управления.

А необходимость в использовании данной стратегии управления возникает довольно. Дело в том, что в России культура отношений между начальником и подчиненным очень сильно отличается от моделей других стран в частности, Западной Европы и Америки. Подчиненный может вбежать в кабинет, оборвать начальника на полуслове или просто выжидательно стоять рядом с ним во время разговора по телефону. В подобных случаях требуется столько терпения! Однако крик и резкие телодвижения — не для тех, кто хочет добиться действительного успеха в своей управленческой деятельности.

Руководитель должен образовывать, ненавязчиво воспитывать людей. Все люди такие разные, что начальник в любом случае не может понравиться всем без исключения. Панибратство — бич, который надо искоренять раз и навсегда.

Идеальный руководитель, истинный лидер никогда не выполняет деструктивную функцию: Доказательство закона С тех пор, когда между людьми произошло деление на сильных и слабых, бедных и богатых, умных и глупых, они стали задумываться над законами, позволяющими одним повелевать другими, подчинять своей воле мысли, чувства и желания окружающих. И древние мыслители пришли к выводу, что все дело в отношении людей друг к другу, передаваемом на подсознательном уровне.

Так, в одной даосской притче рассматривается основополагающий принцип управления всеми живыми существами. У чжоуского царя Сюаньвана главным пастухом был раб по прозвищу Жердочка Для Птиц. Он умел обращаться с дикими зверями и птицами и, собирая их, кормил из рук во дворе и в саду. Он мог укротить и приручить любого хищника, даже тигра и волка, орла или пеликана. В его присутствии самцы и самки спаривались и размножались, образуя целые стада.

Самые разные звери могли пастись рядом друг с другом, не царапаясь и не кусаясь.